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El circuito fruticola del Alto Valle según el "mercado"

10/07/2007 

La mala reputación

por Augusto Hoppner
Un diagnóstico presentado por la consultora española Competitiveness, contratada por el gobierno rionegrino a través de un millonario crédito del BID, muestra un crudo diagnóstico de los compradores europeos sobre la conducta empresaria en el Alto Valle. También evidencia la superposición de funciones entre los objetivos del Plan Integral Frutícola y los de la “Iniciativa de Refuerzo de la Competitividad”, un dato complicado si se destinan recursos públicos para ambos proyectos.
 
Competitiveness trabaja desde hace algunos meses en la “Iniciativa de refuerzo de la competitividad” para la fruticultura de los valles Alto y Medio del Río Negro. La presentación pública del  proyecto fue el 29 de noviembre de 2006. Según se anunció, la Iniciativa no era “un estudio más”, sino una búsqueda para “establecer mecanismos de consenso” entre todos los integrantes del circuito a fin de “mejorar su competitividad futura”. Aunque la superposición de objetivos con el Plan Integral Frutícola (PIF) es evidente, vale reconocer que al momento del lanzamiento de la Iniciativa el Plan no existía.
 
El pasado abril –con el PIF ya anunciado- Competitiveness realizó su segunda presentación; una exposición de los resultados alcanzados por el “Grupo de Reflexión estratégica”. En este marco, la firma española relevó las visiones de todos los actores del “cluster” frutícola, incluidos buena parte de los compradores en los mercados de destino, tanto interno como del exterior. El diagnóstico agregó además entrevistas a los principales actores de la región y se autopropuso como un diagnóstico y propuesta de consenso del propio sector, punto en el que se vuelven evidentes las superposiciones con el Plan Integral. La superposición introduce algún ruido cuando, para disgusto de Nación, el PIF se limitó hasta ahora a reescribir bajo otro formato los tradicionales pedidos de subsidios.
 
La tierra gira
 
La conclusión central de la presentación de la Iniciativa fue que el negocio frutícola mundial asiste a una “transformación en los patrones de competencia” que responde a tres razones principales: 1- Mayor competencia en los mercados debido a la mayor oferta mundial frente a una demanda relativamente estancada. 2- Concentración en la distribución, con verticalización de la cadena de valor y 3- Existencia de nuevos patrones de consumo.
 
“En Europa –detalla el informe- existe una sobreoferta de proveedores de prácticamente todos los tipos de frutas a lo largo de todo el año. Dada la feroz competencia, un proveedor sólo tendrá oportunidad si puede mantenerse diferente de otros en base a servicios superiores”. La diferenciación, entonces, no solo está definida por la calidad de la fruta misma, sino también por envases, servicios y confiabilidad como proveedores.
 
Siguiendo con el ejemplo, en Europa las compras se concentran a través de unas 110 firmas. Estas grandes comercializadores, a su vez, uniformizan los sistemas de compra en todo el mundo. El primer resultado es que ya no se trabaja con una multitud de proveedores, como ocurría con los brokers internacionales en los años ’80. Incluso la estructura de proveedores preferentes y alternativos para cada variedad de fruta -propia de los comienzos de la presente década- es hoy gradualmente reemplazada por la existencia de un proveedor  por familia o canasta de frutas (“Category Manager”). Antes el hipermercado de destino solo especificaba cantidades y calibres con calidades estándar, mientras que actualmente se tiende a especificaciones más diferenciadas en función de la demanda del cliente, especificaciones que además de envases y calidades,  incluyen como mínimo normas de buenas prácticas tipo Eurepgap. Bajando en la cadena esto implica en origen una selección de proveedores que cumplan con los requisitos. A su vez, el productor primario debe adaptarse a esta demanda con calidad y variedades. Este conjunto de transformaciones supone relaciones mucho más estrechas al interior del circuito (“Partnerships”).
 
Por el lado del consumo, por último, se destaca la búsqueda de productos más saludables, que ofrezcan comodidad en el consumo (por ej, fruta pelada y trozada) y que cumplan con determinados requisitos “emocionales”, como “comercio justo”, “etiquetas verdes”, producción orgánica, etc.
 
Frente a estas transformaciones la pregunta clave es cómo responde el complejo frutícola regional.
 
Acción y reacción
 
El Alto Valle fue pionero en las exportaciones desde el hemisferio sur. A pesar de la marcada inestabilidad macroeconómica que caracterizó a la economía argentina en las últimas décadas, el Valle realizó un importante esfuerzo de renovación, desde las formas de cultivo y búsqueda de variedades, con reconversión a peras, hasta el empaque y el frío. Sin embargo, sigue compitiendo en frutas base, sin mayor diferenciación. En los mercados de ultramar el principal productos son las peras, donde la competencia no es importante, pero el mercado es pequeño. Además, se ha invertido mucho en una variedad delicada (William’s) y se compite esencialmente por precio, con baja presencia de variedades premium.
 
Pero el punto crítico parece estar en la distribución. Las encuestas realizadas por Competitiveness muestran que la reputación valletana está deteriorada en Europa. Entre las falencias que destacan los clientes “reconvertidos” se destacan: deterioros en la calidad de la fruta, deficiencias de inversión, bajo nivel de servicios y de fiabilidad en las entregas, factores todos que “dificultan la entrada en la gran distribución organizada”.
 
Se dice de mí
 
Para graficar estas conclusiones la investigación presenta algunas citas textuales de grandes importadores.
 
Según el responsable de compras de frutas de un supermercado inglés que factura 250 millones de euros “la pera william’s (del Alto Valle) es la mejor del mundo, tendríamos que tenerla pero es muy complicado negociar con ellos. Tienen vieja mentalidad de trading. La estructura de costos es la misma que la de Sudáfrica, cuando no debería ser así. Me intentan imponer sus fletes cuando los míos son más baratos”.
 
En tanto, el gerente de compras para Europa de “un grupo holandés de supermercados que adquieren 20 mil toneladas de peras y manzanas” (Ahold) sostuvo que “la inestabilidad y falta de inversión ha afectado a la calidad de la fruta. Enviamos una petición a una empresa y no nos contestaron. Tienen un enfoque en el mercado de baja calidad (el discount alemán). Antes compraba en el Valle pero he dejado de hacerlo. Chile y Brasil ahora están muy por delante. Allí encuentro “partners” entusiastas. En Europa han perdido el juego”.
 
De estas y otras experiencias surgen las primeras conclusiones:
* Las calidades de la oferta son heterogéneas, lo mismo sucede con los montes, algunos certificados, otros no.
* Falta de una visión de largo plazo. Predomina el oportunismo, lo que imposibilita trabajar con los supermercados. Los vendedores no cumplen los compromisos.
* Las empresas colocan su fruta en el mercado de acuerdo con su capacidad de oferta en cada momento. Si bien todavía este es el sistema (Push) de mayor volumen en el mundo, actualmente crecen los compradores que programan la oferta con sus proveedores.
Por último existen cuellos de botella para cambiar de sistema, entre ellos:
* Las malas relaciones con los productores primarios que dificultan trabajar sobre la homogeneidad de la fruta.
* Problemas de credibilidad en el sistema de certificaciones.
* Falta estructural de información (¿de transparencia?), tanto de producción como de precios.
 
 
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